Naviguer dans le changement de la technologie du commerce de détail avec Blake Gillum

Kate Orara: [Musique] Bonjour à tous les passionnés de technologie de vente au détail, bienvenue dans le podcast Rising Stars, votre source de référence pour tout ce qui concerne la technologie de vente au détail et l'univers en constante évolution des points de vente. Je suis votre hôte, Kate Orara, responsable du développement des partenaires chez Star Micronics, et je suis ravie d'être votre guide dans ce voyage passionnant. Ici, à Rising Stars, nous ne nous contentons pas de suivre les tendances, nous les créons. Nous plongeons dans le paysage technologique avec des leaders mondiaux de l'industrie, en décortiquant les stratégies et en discutant des dernières innovations qui façonnent l'avenir du commerce de détail. Que vous soyez un passionné de technologie, un chef d'entreprise ou un simple curieux du monde dynamique de la vente au détail, ce podcast vous permet d'accéder aux coulisses et aux connaissances des initiés. Et puis, il n'y a pas que la technologie, il y a aussi la communauté. Rejoignez-moi et l'équipe de Star Micronics alors que nous menons et innovons, façonnant un avenir meilleur pour le commerce de détail, l'hôtellerie et les industries du cannabis, ainsi que pour d'autres secteurs. Ensemble, nous nous élevons. Alors, appuyez sur le bouton d'abonnement, restez dans la boucle, et faisons des vagues dans l'espace technologique de la vente au détail. Voici le podcast Rising Stars, où l'innovation rencontre l'inspiration. Élevons-nous ensemble.

Kate Orara: Bienvenue à tous dans ce nouvel épisode du podcast Rising Stars. Je suis très heureux d'être rejoint aujourd'hui par Blake Gillum, qui est le président de DCR POS. Comment allez-vous aujourd'hui, Blake ?

Blake Gillum: Hey, je vais très bien, Kate. J'apprécie que vous m'ayez invité sur le podcast.

Kate Orara: Je suis heureux que vous soyez là et je suis ravi que vous puissiez faire cela. Je sais qu'avec toute la folie de l'été et des vacances - vous êtes allé à Disney, probablement dans la chaleur, avec votre famille il n'y a pas si longtemps - et bien sûr j'ai eu quelques vacances, alors nous avons dû jongler un peu pour organiser tout cela. Je suis heureuse que nous ayons enfin pu tout régler et que nous ayons pu lancer cet enregistrement.

Blake Gillum: Eh bien, nous sommes heureux d'apprécier votre patience. Oui, Disney - nous sommes ce groupe bizarre qui, pour une raison ou une autre, adore cet endroit. Nous aimons la marche de la mort d'Epcot, nous aimons nous promener et donner tout notre argent à la souris.

Kate Orara: Eh bien, il faudra qu'on discute un peu plus tard. Un de ces jours, je veux retourner à Disney. Cela fait quelques années que je n'y suis pas allé. Cela fait probablement une minute, alors il faudra que je vous demande votre avis. C'est différent d'y aller avec des adolescents, et c'est ce que sont mes enfants, mais je ne pense pas qu'on soit jamais trop vieux pour Disney.

Blake Gillum: Jamais trop vieux, jamais trop vieux.

Kate Orara: J'aimerais que vous nous parliez un peu de DCR, de votre rôle et de votre expérience générale dans le secteur de la distribution informatique.

Blake Gillum: Bien sûr. Comme vous l'avez dit, je suis le président de DCR, et nous sommes un ISV VAR hybride qui sert les industries de l'épicerie, de la vente au détail, de la restauration et des carburants depuis 1961, soit un peu plus de 63 ans. Mon rôle chez DCR est de mettre en œuvre et de développer la stratégie de l'entreprise et d'assurer son succès à long terme. J'ai moi-même une quinzaine d'années d'expérience dans le secteur des fournisseurs de solutions pour le commerce de détail et l'hôtellerie, contrairement à l'entreprise qui existe depuis bien plus longtemps. Mais vous savez, je suis vraiment passionné par l'idée d'offrir à mes clients des expériences de premier ordre, n'est-ce pas ? Et c'est en quelque sorte ce qui a fait notre succès. Si vous associez cela à des solutions sur mesure pour répondre aux besoins de nos clients et à un leadership axé sur les personnes, je suis partant.

Kate Orara: Génial. J'adore le fait que vous soyez en activité depuis 15 ans, mais le DCR existe depuis 63 ans. C'est un exploit étonnant, surtout si l'on considère l'évolution de ce secteur, les consolidations d'entreprises et tous les défis économiques auxquels les États-Unis et le monde entier ont dû faire face. Je veux dire, 63 ans. Je ne sais pas si vous pouvez nous dire, par exemple, quelle est la sauce secrète de DCR, ou comment elle a pu résister à ces tempêtes ?

Blake Gillum: Comme vous l'avez dit, cela fait longtemps, il y a eu beaucoup de changements, et vous savez, aussi beaucoup de tempêtes, n'est-ce pas ? Mais comme nous sommes venus ici pour parler aujourd'hui de la façon de naviguer dans le changement et de maintenir la pertinence de votre entreprise au milieu de ces changements, n'est-ce pas ? Et nous l'avons vu. Nous avons donc une idée de la façon dont nous abordons le changement : nous l'acceptons. Le changement est une bonne chose, il ne faut pas en avoir peur. Si je peux le comparer à une tomate sur la vigne, n'est-ce pas ? Il faut être prêt à l'arracher et à faire autre chose. Si vous la laissez en place, sans rien changer, elle va pourrir et tomber, n'est-ce pas ? Nous avons donc choisi d'observer le paysage, de voir ce qui change et de rechercher des possibilités d'adaptation. Je pense que la pire chose qu'une entreprise puisse faire est d'essayer de lutter contre le changement. Le changement est inévitable, il va se produire. En le combattant, vous ne ferez que vous épuiser et vous aurez moins de succès, n'est-ce pas ? C'est pourquoi nous restons simples. Notre recette du succès se résume à trois ingrédients simples, n'est-ce pas ? Nous voulons nouer de bonnes relations, nous avons besoin de personnes compétentes et nous devons fournir des produits de qualité. L'excellence des relations est vraiment au cœur de notre culture. Elle est au cœur de tout ce que nous faisons, n'est-ce pas ? Nous voulons établir de très bonnes relations à long terme non seulement avec nos clients, mais aussi avec nos fournisseurs et les membres de notre équipe. Dans tout ce que nous faisons, nous nous demandons donc si cela peut contribuer à établir ce type de relations. Et si c'est le cas, nous le faisons. Mais pour avoir de bonnes relations, le deuxième ingrédient, comme je l'ai déjà dit, c'est d'avoir des gens formidables. Au cours de ces 63 années, nous avons eu la chance de pouvoir compter sur l'une des équipes les plus extraordinaires que j'aie jamais vues. Nous avons des gens qui travaillent encore aujourd'hui et qui sont avec nous depuis plus de 45 ans, et je pense que c'est la preuve que nous faisons quelque chose de bien. Lorsque nous avons cherché à constituer cette formidable équipe, nous avons vraiment voulu trouver les bonnes personnes. Je pense que c'est essentiel, car pour réussir, il faut avoir les bonnes personnes en qui on peut avoir confiance pour faire avancer les choses. Ainsi, lorsque nous cherchons à savoir quel type de personnes nous voulons intégrer dans l'organisation, nous recherchons vraiment trois choses. Il s'agit d'une personne motivée, qui a l'esprit d'équipe et une bonne attitude, n'est-ce pas ? Nous avons besoin de ces trois éléments. Nous pouvons apprendre aux gens à vendre des points de vente, à programmer et à configurer des systèmes, nous pouvons leur enseigner les aspects techniques, nous pouvons leur apprendre à réparer des imprimantes, mais je ne peux pas leur apprendre à être motivés. Je ne peux pas vous apprendre à vouloir faire partie d'une équipe, ni à avoir une bonne attitude. C'est ce que nous recherchons et nous essayons de placer à la tête de l'entreprise des personnes qui adoptent ce type de philosophie de coaching et de mentorat qui renvoie à ce leadership orienté vers les personnes dont je suis un fervent partisan. Vous devriez être là pour aider votre équipe à se développer. Si vous vous retrouvez à faire de la microgestion et de la discipline, il y a deux choses qui se sont produites : soit vous avez constitué la mauvaise équipe, soit vous n'êtes pas la bonne personne pour la diriger. C'est en quelque sorte la façon dont nous avons abordé la question ici. Le troisième ingrédient, bien sûr, ce sont les bons produits, n'est-ce pas ? Nous essayons d'associer, vous savez, nous sommes très attachés à fournir des solutions et une assistance de premier ordre à nos clients. Et pour ce faire, nous devons trouver les meilleurs partenaires avec lesquels nous associer. Nous cherchons donc partout. Nous participons à des manifestations sectorielles, que ce soit Retail Now avec la RSPA, NGA, NRF, à la recherche des nouveautés, des partenaires avec lesquels nous pouvons nous associer pour fournir ces excellents produits à nos clients. Nous disposons également d'un service de développement interne dans lequel nous développons nos propres composants afin d'élaborer pour chacun de nos clients la solution personnalisée qui leur permettra d'être compétitifs et de répondre aux besoins du marché.

Kate Orara: C'est formidable. Je pense que les gens sous-estiment, ou les directeurs, lorsque vous recrutez, je pense qu'ils sous-estiment l'importance du type de personnes que vous embauchez et de la culture que vous créez. Nous parlons des relations avec les partenaires, mais en interne, si la maison, c'est la fondation de la maison ou la fondation du bâtiment, n'est-ce pas ? Et si ces fondations ne sont pas saines, le bâtiment s'écroule.

Blake Gillum: Vous avez tout à fait raison. Tout à fait. Je veux dire que cette culture est tellement essentielle pour faire avancer le succès de votre entreprise, n'est-ce pas ? Je ne sais pas si vous avez déjà vu ou lu le livre de Jim Collins, "Turning the Flywheel", mais nous nous intéressons à l'effet de la roue d'inertie. En d'autres termes, quels sont les éléments clés qui font tourner votre entreprise ? L'un d'entre eux est le personnel et la constitution de la bonne équipe. Sans cela, vous n'aurez pas de succès. Sur le marché du travail actuel, vous êtes en concurrence avec des gens qui font des choses folles pour attirer des talents. Les gens restent, vous savez, trouver quelqu'un qui reste 40 ans, c'est presque du jamais vu. Tout le monde s'inquiète : comment les garder ? Comment garder quelqu'un pendant deux ans ? Si cette culture n'est pas forte, vous n'y arriverez pas. Le taux d'attrition sera insoutenable.

Kate Orara: C'est un bon point de départ pour l'une de mes prochaines questions. Vous êtes en activité, avez-vous dit, depuis 63 ans. Vous avez des employés qui ont plus de 40 ans d'ancienneté, et vous avez vous-même 15 ans d'ancienneté. Il y a probablement des débutants qui essaient encore de comprendre ce que fait le DCR. Quels sont les défis générationnels auxquels vous êtes confrontés, non seulement à l'extérieur avec les clients, mais aussi à l'intérieur de votre entreprise ?

Blake Gillum: Vous savez, je pense que les défis générationnels externes, et nous pourrons en parler un peu plus tard, vous savez, les préférences des clients changent rapidement, et il y a plusieurs raisons à cela. Mais en construisant la bonne culture et la bonne équipe dans nos quatre murs, je pense que nous vivons une période vraiment passionnante. Pour la première fois à ma connaissance, du moins dans l'histoire du DCR, et peut-être sur le lieu de travail dans son ensemble, nous avons en fait cinq générations au sein de la main-d'œuvre en même temps. C'est incroyable. Il y a les traditionalistes, les baby-boomers, la génération X, les milléniaux et la génération Z, qui viennent tous au même endroit et essaient d'avancer dans la même direction. Même ici, l'un des membres de notre équipe est un traditionaliste de 78 ans. Je tiens à souligner qu'ils sont ici parce qu'ils veulent continuer à être ici. Ils choisissent de continuer à venir. En regardant cela, on se demande combien d'expériences, de perspectives et d'idées différentes on peut tirer d'une telle équipe, n'est-ce pas ? Nous ne considérons pas cela comme, vous savez, j'entends beaucoup de gens, "Oh, cette génération fait les choses de cette façon, et ils ne se soucient pas de cela," et "Cette génération est trop rigide, et ils croient en cette ancienne façon." Nous essayons de ne pas tomber dans ce piège, car c'est très facile à faire. Au lieu de cela, nous essayons d'embrasser le caractère unique de chaque génération et de ses points de vue. Vous avez tous beaucoup de choses à dire, il n'y a pas de mauvaise façon de faire, n'est-ce pas ? Vos points de vue et vos perspectives ont été façonnés par l'histoire que vous avez vécue, et l'avenir nous réserve toute une série de nouvelles perspectives et d'idées auxquelles aucun d'entre nous n'est prêt. Ce que nous essayons de faire, c'est d'avoir une culture où nous encourageons vraiment tout le monde à partager ces idées. Nous ne voulons pas d'un groupe de personnes qui se contentent d'être d'accord et qui vont ensuite se plaindre à leurs collègues que nous n'avons pas fait telle ou telle chose. Tant que ces idées sont centrées sur ce que nous essayons de faire le mieux, c'est-à-dire fournir des solutions et une assistance de premier ordre à nos clients, les laisser rivaliser, aucune idée n'est à exclure. Lancez-la. Nous nous en servons pour motiver cette main-d'œuvre très diverse non seulement à participer et à donner des idées, mais aussi à rester. Nous sommes très à l'écoute. Nous acceptons les idées. Nous acceptons de nous tromper. En 63 ans, nous avons fait plus de choses mal que de choses bien. Nous voulons écouter, mettre ces choses en place et faire le point. Si certaines choses n'ont pas fonctionné comme nous le souhaitions, si cette idée n'a pas fonctionné, si elle a dérangé ce groupe, alors nous écoutons, nous obtenons un retour d'information, nous mettons en œuvre des changements et nous recommençons. Nous continuons à suivre ce cycle. Je pense que cela nous a plutôt bien réussi. Cela nous a permis d'avoir des équipes très diverses qui semblent s'appuyer et apprendre les unes des autres plutôt que de se concurrencer et d'essayer de se surpasser.

Kate Orara: Je pense que le commentaire que vous avez fait, nous avons cinq générations, c'est la main-d'œuvre la plus diversifiée qu'il y ait jamais eu. Être fermé d'esprit, que l'on soit traditionaliste ou de la génération Z, pour rejeter les idées de quelqu'un d'autre, vous savez, "Eh bien, vous êtes vieux, vous ne changez jamais" ou "Vous êtes jeune, vous n'avez jamais eu d'expérience", c'est être ouvert d'esprit parce que tout le monde apporte à la table une nouvelle perspective et une idée différente. Je pense que vous l'avez déjà mentionné, il faut savoir s'adapter. La chose que je déteste le plus entendre, c'est : "Eh bien, c'est comme ça qu'on a toujours fait."

Blake Gillum: Oui, c'est l'une des pires choses. Je pense qu'on entend cela de la part des générations plus âgées, mais aussi des plus jeunes qui disent : "Ils sont trop vieux, et ils ne veulent même pas comprendre les nouvelles technologies". Non, cela n'a rien à voir avec cela. Un peu plus d'ouverture d'esprit et de collaboration peut faire beaucoup.

Kate Orara: Vous avez 100% raison. J'ai l'impression que ces mots, "C'est comme ça qu'on a toujours fait", sont presque le clou du cercueil pour de nombreuses entreprises. Il est facile de s'enfermer dans cette ornière. Nous nous sommes sortis de cette ornière une ou deux fois. Je pense, comme vous l'avez dit, qu'il faut en être conscient, ne pas se laisser piéger et profiter de ce que l'on a. Nous avons une équipe formidable. Parfois, la génération Z est la cible facile aujourd'hui, mais Alpha est juste derrière eux, et ils vont ressentir la même chose que nous avons tous ressentie. Un jour, ils seront à la tête de toutes ces sociétés et entreprises.

Kate Orara: Je suis un peu curieuse. Je ne sais pas quelle est votre politique en matière de travail à distance, mais je sais que c'est un défi pour beaucoup d'employeurs de nos jours. Beaucoup d'entreprises sont aujourd'hui presque 100% à distance. D'autres essaient vraiment de pousser - je sais que nous avons une initiative qui pousse les employés à retourner au bureau, pas tous les jours, mais au moins trois jours par semaine. Je suis à distance quoi qu'il arrive parce que je ne suis pas basé dans le New Jersey et que je ne quitterai pas la Caroline du Sud. J'aime être ici. Comment le travail à distance a-t-il affecté votre entreprise et peut-être même vos clients ?

Blake Gillum: J'ai une petite histoire à raconter. Nous avons eu la chance ou la malchance, selon le point de vue, de nous retrouver sur ce lieu de travail éloigné avant tout le monde à cause d'une tornade. Je ne sais pas si vous vous souvenez qu'il y a quelques années, en 2020, des tornades ont frappé Nashville. Notre siège social se trouve à Nashville. Nos deux bâtiments se trouvaient directement sur la trajectoire de ces tornades. J'ai reçu un appel à minuit et demi du matin m'informant qu'une alarme se déclenchait parce que tous nos capteurs de porte avaient été gonflés par la pression. Pour faire court, une tornade s'est abattue sur nous et nous avons un serveur, ou plutôt une banque de serveurs, où nous exécutons tous les outils que nous avons créés pour assister nos clients à distance depuis le bureau. Les 45 membres de l'équipe se présentaient au bureau tous les jours. Lorsque nous sommes arrivés, il n'y avait plus d'électricité. Nous disposons d'un générateur de secours et il ne restait plus qu'une ligne, la petite ligne de fibre optique reliée à nos serveurs, qui partait de ce poteau et arrivait jusqu'à notre bâtiment. À 8 heures le lendemain, un plombier est venu rétablir le gaz, en croisant les doigts pour que rien ne soit endommagé dans cette conduite de gaz, afin que notre générateur puisse fonctionner et que nous puissions remettre les choses en route. Le plombier arrive, nous faisons tourner le générateur et, comme on peut s'y attendre, cette petite conduite, lorsque nous avons remis les serveurs sous tension, a permis de rétablir l'accès à l'internet. Cette ligne, jusqu'à son point de départ, était apparemment la seule chose intacte. Nous avons donc envoyé tout le monde à distance. Avant cela, nous avions une excellente équipe qui, vous le savez, avait mis en place des plans d'intervention en cas de catastrophe et de situation critique pour savoir comment faire face à l'inconnu. Certains outils avaient déjà été testés pour nous permettre de travailler à distance. Tout d'un coup, du mardi au mercredi, nous nous sommes retrouvés à 100% à distance, et nous avons dû trouver un moyen de nous adapter à cette situation tout en reconstruisant le bâtiment. Nous avons mis tout cela en place, et peu de temps après, nous avons fait une petite pause - c'était une période mouvementée - nous sommes allés passer un peu de temps avec la famille, quelques jours pour nous détendre, et nous avons vu la nouvelle concernant COVID. Je me souviens avoir appelé mon prédécesseur et lui avoir dit : "Hé, on dirait que ça va être un vrai problème, n'est-ce pas ? Cela va durer un certain temps." Il m'a répondu : "Oui, c'est un peu l'impression que j'ai." Nous avons été en mesure de nous éloigner plus rapidement que tous les autres, de sorte que lorsque COVID est arrivé, nous l'avions déjà fait, de sorte qu'il n'y a pas eu beaucoup de stress à cet égard. Je dirais, je ne sais pas ce qu'il en est pour vous, mais vous travaillez à distance, alors que je suis naturellement fait pour être au bureau. J'aime être entourée de gens. Je ressens l'énergie. Si je veux parler à quelqu'un, j'ai envie d'aller le voir et de lui dire : "On n'a qu'à s'asseoir. On va avoir une conversation et continuer." Je pense qu'il est plus facile de construire une culture forte avec tout le monde.

Kate Orara: Absolument.

Blake Gillum: Je mentirais si je n'espérais pas secrètement qu'il y ait un moyen de ramener tout le monde au bureau, parce que je sais que le résultat net va en souffrir, que les clients ne répondront pas de la même manière dans le même laps de temps, et qu'il doit y avoir une raison. Nous allons faire revenir tout le monde, et j'ai été étonné d'apprendre que, non, notre équipe s'est vraiment épanouie à distance. Il n'y a pas eu de baisse des résultats, mais l'expérience des clients a même été améliorée parce que nous avons pris tout un groupe de notre équipe technique, et ils sont dans leur maison, ils se sentent bien, ils s'amusent, ils sont encore plus heureux quand ils parlent aux clients. Pour nous, c'est vraiment une bonne chose. À ce jour, nous avons reconstruit tous les bureaux, mais il n'y a peut-être que notre administration et notre équipe de direction. Nous aimons les garder dans le bureau ici parce que pour notre service sur le terrain et nos réparations, ils ne peuvent pas travailler à distance. Tant qu'il y a une personne qui ne peut pas travailler à distance, nous voulons être présents. Il s'agit d'avoir les bons outils et de ne pas laisser la situation devenir incontrôlable. Si vous mettez en place les bons outils, nous pensons que le travail à distance est tout à fait possible.

Kate Orara: J'ai toujours dit aux gens que je travaillais à distance avant même que ce soit cool, depuis 2015. J'aime être - chaque fois que je vais au bureau à Jersey ou même à Miami, j'aime voir tout le monde parce que je suis la même chose, je suis très manifestement une personne de contact. Mais j'aime aussi la flexibilité du travail à distance, le fait de ne pas avoir à gérer le trafic le matin. Il y a vraiment beaucoup d'avantages à cela. Mais je dirais qu'il y a des moments où cela dépend du scénario. Il y a des moments où l'on est plus productif au bureau, mais il y a aussi des moments où l'on est plus productif à distance. Parfois, c'est la seule façon de pouvoir, par exemple, si j'ai vraiment besoin de faire quelque chose, j'ai plus de chances de m'asseoir et de me concentrer si je suis dans mon bureau à distance. Alors que si je suis au bureau, les gens viennent, Blake peut venir à mon bureau pour me dire : "Hé, comment ça va ? Qu'as-tu fait ce week-end ?" Genre, "Ecoute, c'est bon de te voir, mais je dois vraiment travailler."

Blake Gillum: Exactement. Oui, vous avez raison. Nous nous penchons sur cette question, n'est-ce pas ? Une fois que tout s'est stabilisé, nous avons donné l'option aux gens. Nous avons dit : "Si vous préférez travailler à distance, vous pouvez continuer à le faire. Si vous êtes du genre - il y en a qui, qu'ils l'admettent ou non, se sentent bien mieux dans un bureau - nous avons dit : "Lorsque nous reconstruirons, nous vous donnerons un espace de bureau si c'est ce que vous souhaitez." Certains ont cette possibilité, d'autres non. Je dirais que nous avons en quelque sorte laissé à la direction de chacun de nos centres de revenus et de nos départements le soin de gérer le travail à distance, car ils ont leurs propres petites sous-cultures. Certains sont très axés sur le chat et se réunissent en cas de besoin. D'un autre côté, nous avons une équipe, notre équipe d'épicerie, qui est connectée par vidéo toute la journée, presque comme si elle était dans la même pièce qu'auparavant. Ce n'est pas parce qu'il y a un membre de la direction - cela n'a même pas d'importance - qu'ils apprécient cela. Je peux entendre ce que quelqu'un propose, certains avis, si je vous entends au téléphone parler de ceci, cela fonctionne très bien. Je pense que tant que c'est présenté d'une manière qui n'est pas invasive, un outil pour vous surveiller, nous savons si vous faites votre travail. Il s'agit plutôt d'un outil de collaboration et de maintien de la culture. C'est assez impressionnant de voir chacun gérer cet éloignement à sa manière. En tant qu'entreprise, cela a fonctionné pour nous. Même si j'étais un opposant...

Kate Orara: Vous êtes en train de manger du pain sur la planche.

Blake Gillum: Je le suis. J'ai déjà eu ma part de gloire à ce stade.

Kate Orara: Eh bien, je vais poser une question différente parce que je voudrais revenir à l'histoire de votre entreprise. Je suis allé sur votre site web et j'ai remarqué que DCR mettait beaucoup l'accent sur son fondateur, Charlie Blackwell, je crois, sur la vision d'un service à la clientèle de premier ordre et sur les fondations. Certaines des choses que vous avez peut-être mentionnées plus tôt et l'évolution de votre entreprise, qu'est-ce que DCR a fait pour rester en tête et répondre aux demandes de ses partenaires avec tous ces changements ?

Blake Gillum: Je pense que ce qu'il faut faire, c'est d'abord déterminer ce que l'on fait vraiment bien, n'est-ce pas ? Ce que nous faisons bien, ce que nous considérons que nous faisons bien et sur quoi nous nous concentrons, c'est de fournir ces solutions et ce soutien de premier ordre qui permettent à nos clients d'être compétitifs et de gagner sur leur marché. Ainsi, lorsque nous nous demandons si beaucoup de choses ont changé, que faisons-nous pour rester fidèles à nos valeurs fondamentales ? Celles-ci n'ont pas changé, à savoir les bonnes relations, les personnes et la mise au point de bonnes solutions. Nous avons essayé de créer un système dans lequel le produit est presque interchangeable. Si vous avez ces relations, si vous avez les bonnes personnes, nous pouvons faire circuler les produits à l'intérieur et à l'extérieur du pays. Il est vrai que l'introduction de nouveaux produits ou le retrait d'un produit a un coût énorme, mais si vous ne pouvez pas changer la manière dont vous fournissez des solutions, qu'il s'agisse d'une solution différente ou d'un abonnement, le modèle actuel est celui des revenus récurrents, n'est-ce pas ? Il n'y a plus de frais initiaux. Si vous ne pouvez pas changer votre façon de faire des affaires à ce niveau, j'ai l'impression que vous allez rester bloqués et qu'il sera difficile d'évoluer. Ce qui nous a permis de réussir cette évolution et ce changement, c'est de nous en tenir à l'essentiel, à savoir être ce que nous sommes, c'est-à-dire essayer d'établir de bonnes relations et de prendre soin de notre équipe. Le reste se fait tout seul. La règle d'or n'a pas changé. Il suffit de traiter les gens comme on veut être traité. Nous opérons dans le Sud-Est, et cela nous convient parfaitement.

Kate Orara: Vous êtes dans le secteur depuis 15 ans ou dans la chaîne depuis 15 ans. Quels sont les changements les plus importants que vous avez vus dans la technologie de la vente au détail ?

Blake Gillum: Je vais vous dire, ce sont les cinq dernières années. Je pense qu'il y a eu beaucoup de changements au cours des 15 dernières années, mais je pense que tout le monde est d'accord pour dire que les cinq dernières années ont changé plus rapidement que jamais auparavant. Si vous regardez, il y a une consolidation dans notre industrie comme jamais auparavant. Des investisseurs extérieurs viennent acheter des entreprises, ce qui n'était jamais arrivé auparavant. Qu'il s'agisse du canal, de la distribution et des fabricants, ou même des clients que nous servons, nous voyons des chaînes régionales se faire racheter par d'autres chaînes régionales, ou des familles qui vendent leurs magasins à certaines de ces chaînes. Il y a une énorme consolidation qui se produit en ce moment, et nous essayons de comprendre comment naviguer au mieux. Toutes ces forces extérieures perturbent énormément le marché. Je déteste évoquer la pandémie parce que tout le monde en a assez d'en parler, mais j'ai l'impression que nous voyons encore certaines des choses et des effets qui nous ont mis dans la position dans laquelle nous nous trouvons tous aujourd'hui. Le marché du travail et l'inflation sont endémiques. Certaines des solutions que nous avons mises en œuvre à cette époque pour aider nos clients à résoudre certains de leurs problèmes sur le marché du travail et à continuer de servir leurs clients de la manière dont ils le souhaitent ont ouvert de nouvelles perspectives. Nous avons assisté à cette migration vers le "cloud". Le passage d'un modèle CAPEX de vente de produits à un modèle où tout se résume à la question de savoir si l'on récupère l'argent par le biais de paiements ? Le récupérez-vous par le biais d'un abonnement ? Vous réduisez le coût initial. Tout cela pour dire que lorsque vous migrez toutes ces choses vers le nuage, vous avez toute cette nouvelle technologie qui est utilisée pour résoudre le problème de l'impossibilité d'embaucher des personnes en libre-service. Vous préparez le terrain pour que toutes ces nouvelles technologies entrent en jeu et relèvent les nouveaux défis à venir, et je vois vraiment l'IA arriver. Je pense que tout le monde devrait y prêter attention, et je ne parle pas seulement de la logique d'entreprise traditionnelle que nous avons rebaptisée "IA". Je pense vraiment que toutes ces informations qui remontent dans le nuage ont préparé le terrain pour réaliser des choses étonnantes d'un point de vue technologique en ce qui concerne l'IA, la vision artificielle et l'apprentissage automatique. Mais aussi, si vous regardez ce qui est le plus grand changement, je pense, au cours des cinq dernières années, c'est tout simplement le changement des clients que nous servons. Ils sont les principaux moteurs des solutions que nous apportons. Une étude récente de Progressive Grocer, qui vient d'être publiée il y a peut-être un mois, indique que 77% des clients d'une épicerie sont aujourd'hui tout à fait d'accord pour dire qu'ils sont ouverts à l'essai de nouvelles technologies. 61% sont tout à fait d'accord pour dire qu'ils se considèrent comme des technophiles, et 54% sont d'accord pour dire que la technologie a facilité leurs achats. C'est énorme. Quand vous avez un utilisateur final qui veut faire plus dans son magasin de détail que simplement entrer, prendre quelque chose sur l'étagère et passer à la caisse dans un couloir traditionnel ou aller dans un restaurant et commander de la nourriture et qu'il l'écrit, c'est vraiment incroyable. Les plus grands changements que j'ai vus au cours des cinq dernières années sont simplement le rythme et toutes les opportunités que cela apporte si l'on est prêt à les regarder.

Kate Orara: Quelles sont les technologies les plus uniques et les plus nouvelles que vous avez vues au cours des dernières années, et quelle est leur évolution ? Vous avez parlé des cinq dernières années. Qu'en est-il des cinq prochaines années ? Qu'envisagez-vous ?

Blake Gillum: Je vois beaucoup d'IA, de vision artificielle et d'apprentissage. La raison en est que je pense que nous allons avoir, il y a eu une énorme demande de la part des acheteurs pour des options en libre-service, ils veulent de meilleures façons de passer à la caisse, n'est-ce pas ? Ils veulent une expérience sans friction, qu'ils soient en magasin, qu'ils commandent à la maison, qu'ils soient au restaurant, ils ne veulent pas attendre pour payer leur note. Ils veulent pouvoir s'en occuper quand ils le souhaitent. Mais ils veulent aussi profiter de l'expérience traditionnelle. Je pense que nous avons vu des gens investir dans ces technologies, n'est-ce pas ? Investir dans le libre-service, investir dans toutes ces solutions pour répondre à ces besoins. Ce qui s'est passé, c'est que cela a créé plus d'opportunités parce que tout d'un coup, il peut y avoir des opportunités de réduction des ventes qui n'existaient pas auparavant, il y a eu des pertes qui n'existaient pas auparavant. Je pense que certains magasins et détaillants décident de retirer ces systèmes. Je ne pense pas que ce soit la bonne solution, car les clients exigent toujours cette façon de passer à la caisse. Je pense que ce qui va se passer, c'est que nous allons voir les gens investir plus lourdement dans la manière de continuer à offrir à leurs clients l'expérience qu'ils veulent, le libre-service qu'ils veulent, la fidélité qu'ils veulent, les achats en ligne, les étiquettes de rayon électroniques, la livraison, tout cela. Mais comment utiliser l'IA et la vision artificielle pour m'aider à rester rentable et le faire aussi efficacement que possible ? Vous allez avoir, disons, une caisse automatique, par exemple. Il est difficile de trouver la personne idéale pour être le préposé aux achats qui s'engagera vraiment auprès de ces clients. Il y a deux types de pertes. Le premier est celui d'une personne qui est entrée dans le magasin avec l'intention de vous voler, et c'est ce qu'elle fera. Elle va essayer de trouver le meilleur moyen. L'autre personne est celle qui, vous le savez, a subi d'autres pertes qui n'étaient pas prévues. Ces personnes ne sont pas venues avec l'intention de voler. Elle a enregistré un article, qui n'a pas été enregistré correctement, et le vendeur est venu. Tout ce qu'on lui a dit, c'est de vous faire passer dans la file d'attente dès que possible. Ils se contentent d'effacer l'exception, l'article est mis dans le sac et il n'a jamais été inscrit sur le ticket de caisse. Je pense que nous allons voir apparaître de nombreux outils de prévention des pertes qui utilisent l'IA pour aider les gens à lutter contre cela afin qu'ils puissent continuer à permettre aux clients de faire leurs achats comme ils l'entendent. Cela s'étendra à l'ensemble du magasin, jusqu'à la gestion des stocks et au réapprovisionnement des rayons. Je pense que l'IA est là pour rester. Vous feriez mieux de l'adopter.

Kate Orara: J'étais un peu hésitant à l'égard de l'IA, mais une fois que j'ai commencé à l'utiliser et à m'y intéresser de plus près, et que j'ai compris comment je pouvais l'utiliser en tant qu'outil, comme dans le cas de ChatGPT, je me suis dit que c'était vraiment génial. Il stimule vraiment la productivité. Je peux accomplir beaucoup plus de choses dans un laps de temps beaucoup plus court. Surtout si vous avez le syndrome de la page blanche ou quelque chose comme ça, ça fait jaillir les idées. Utilisez-vous souvent ChatGPT, ou comment l'utilisez-vous ?

Blake Gillum: Je l'utilise beaucoup, en fait. Il m'aide, encore une fois, si j'ai un blocage d'écriture, comme si j'essayais de post quelque chose sur LinkedIn ou si je préparais un script, un script solo pour le podcast Rising Stars, je l'utilise pour m'aider à formuler ce que le script va être. Évidemment, j'y ajoute ma touche personnelle et d'autres choses du même genre, mais cela me donne simplement un cadre. Sinon, si je le faisais à partir de zéro - je ne dis pas que ce n'est pas la bonne façon de faire - cela prendrait des heures. Cela prend des heures. Je n'ai plus besoin de faire des recherches. Il faut assurer le suivi, vérifier l'exactitude des informations, mais dans l'ensemble, cela donne un bon cadre. Je vais peut-être faire un petit teaser pour vous tous les auditeurs, je vais probablement faire un petit podcast de quelques autres recherches que j'ai lues sur les choses à ne pas faire sur ChatGPT. Ne partagez pas les informations exclusives de votre entreprise, votre numéro de sécurité sociale ou toute autre information que vous ne souhaitez pas voir partagée. Les pirates sont partout, et c'est un tout nouveau système de piratage. Il y a les courriels d'hameçonnage, il y a tout cela, et maintenant, malheureusement, c'est l'inconvénient. Le ChatGPT et l'IA ont ouvert la voie à d'autres possibilités de piratage, il faut donc être très prudent.

Blake Gillum: Absolument. Lorsque vous utilisez ChatGPT, pour quelqu'un comme moi qui n'a jamais touché à ce monde particulier de l'IA, comment faites-vous pour être started ? Je veux dire, où allez-vous ? Vous vous adressez simplement à votre équipe informatique ?

Kate Orara: Je parlerais sérieusement à quelqu'un de l'informatique. Notre équipe informatique nous dit : "Hé, ils nous ont donné ChatGPT, ils nous ont donné un lien." Je l'ai enregistré dans mes favoris et j'y vais. Il enregistre toutes mes conversations précédentes, ce qui me permet de revenir en arrière et de les consulter. Encore une fois, il faut comprendre qu'il s'agit d'une machine, qu'elle n'a pas d'empathie et qu'elle est influencée par certaines des informations qu'on lui donne. Vous devez vérifier, s'il donne une statistique, vous pouvez la vérifier à deux fois parce que vous aurez l'air un peu ridicule quand quelqu'un vous enverra un DM disant : "Ce n'est pas juste". Vous devez vous assurer que vous faites les recherches appropriées. Honnêtement, je vous le dis, votre équipe informatique est probablement prête à vous aider et à chanter ses louanges. Comme je l'ai dit, j'étais très hésitant, mais je pense qu'il y a eu une blague, j'ai été contrarié, quelque chose m'a contrarié, et je parlais avec mes collègues. J'ai mis dans ChatGPT, "Envoyer un email à un client de manière professionnelle qui lui dit en gros qu'il a tort". Je vais juste mettre PG ici. C'était comme si je lui fournissais l'information et qu'il me répondait. Vous pourriez dire : "Je veux dire à un client que c'est un abruti, mais je ne peux pas dire que c'est un abruti. Comment puis-je le dire de manière professionnelle ?" ChatGPT vous dira quoi faire. Vous pouvez vous amuser avec, c'est certain.

Blake Gillum: Cela a l'air amusant. Oui, je peux penser à quelques cas en ce moment pour lesquels j'aurais besoin de ce genre de conseils.

Kate Orara: Vous pouvez aussi le faire pour les employés. Si vous vous dites : "Ok, Jane Doe n'agit vraiment pas de manière professionnelle. Comment puis-je l'exprimer d'une manière qui soit compatible avec les RH ?" Vous pouvez faire ce genre de choses. Il y a beaucoup de choses amusantes. Encore une fois, il ne faut pas envoyer d'informations confidentielles ou quoi que ce soit de ce genre, mais vous pouvez vraiment faire à peu près n'importe quoi. Si vous avez un problème de rédaction, du genre "Je ne sais pas comment écrire cet e-mail ou comment présenter ce nouveau produit ou ce communiqué de presse", vous pouvez aller sur ChatGPT et dire "J'ai cette nouvelle solution, qui fait X, Y et Z, et j'ai besoin de trois phrases pour attirer mon public pour les médias sociaux ou autre chose". Il vous les donnera. Vous pouvez le regarder et dire : "Je n'aime pas ça, mais si je faisais ceci et cela, je pourrais l'aimer." Tu l'envoies par la poste et tu te dis : "Oh, j'adore ça." Ça aide à la création. Je ne m'y fie pas, mais je l'utilise comme un outil, c'est certain.

Blake Gillum: C'est bon à savoir. J'admets que j'ai un peu hésité à l'utiliser dans mes écrits personnels, mais comme vous l'avez dit, ce serait un excellent outil d'efficacité. À condition, comme vous l'avez dit, de s'assurer que l'humain surveille toujours ce que l'IA produit. Il ne faut pas se fier aveuglément à ce que cette chose a décidé. Comme vous l'avez dit, les statistiques qu'elle a lancées sont réellement correctes et ne sont pas simplement quelque chose qu'elle a décidé d'inventer.

Kate Orara: Oui, vous ne pouvez pas le casser, alors autant essayer. Vous pouvez probablement taper ChatGPT sur Google et vous obtiendrez un lien. Amusez-vous bien. Il n'y a rien que vous puissiez casser. Il faut juste faire attention à ce que l'on met sur le site.

Blake Gillum: J'ai entendu dire aussi, parce que vous avez dit qu'il apprend tout ce que vous avez dit, qu'il écrit de plus en plus comme vous au fur et à mesure que vous interagissez avec lui ?

Kate Orara: Je n'ai pas suivi cette voie. Souvent, je me dis : "Voilà ce que je cherche, voilà le contenu que j'essaie d'obtenir." Quoi qu'il en ressorte, je l'examine, je le lis, puis je le mets dans un document Word, comme mon script ou autre. Ensuite, j'apporte mes modifications et j'ajoute le "Kate flair", si vous voulez. Je change des choses, mais je n'ai pas de conversation avec elle. Il me trouve probablement bizarre. "Comment dire à un client qu'il est une tête de noeud sans dire qu'il est une tête de noeud ?" Je n'ai pas fait trop d'allers-retours avec lui, mais qui sait, peut-être que j'essaierai de le faire. Cela m'a été très utile, c'est certain.

Blake Gillum: Eh bien, je vais devoir l'essayer. Je sais que de nombreux membres de notre équipe l'ont utilisé, non seulement du point de vue du marketing mais aussi de la communication. Je suis resté en retrait parce que je ne voulais pas perdre cette touche personnelle, mais il semble que vous puissiez le faire.

Kate Orara: Vous pouvez tout à fait conserver votre touche personnelle. Parlez-en aux personnes qui l'ont utilisé, elles vous le diront. Jouez avec, vous ne pouvez pas le casser. Au pire, vous vous enfoncerez dans un trou de lapin pendant trois heures, mais ce sera génial.

Blake Gillum: Vous le saurez parce que tout le monde recevra des courriels de moi. Ils diront : "Blake, tu as été très productif aujourd'hui. Regarde ça, 400 mails en une journée."

Kate Orara: Eh bien, j'aimerais entendre quelques recommandations, parce que vous êtes là depuis si longtemps et que vous occupez des postes de direction, en particulier en tant que président. Peut-être quelques actions clés que les dirigeants d'entreprises technologiques de vente au détail devraient entreprendre pour les aider à évoluer avec le temps, non seulement pour maintenir des revenus élevés, mais aussi pour se développer en tant qu'entreprise dans son ensemble.

Blake Gillum: L'une des clés de la croissance est que la croissance rapide est facile, n'est-ce pas ? Je pense que tout le monde recherche une croissance durable à long terme. Je vais revenir sur l'effet de roue d'inertie et sur le livre de Jim Collins. Si vous n'avez pas encore fait cet exercice, je vous encourage vivement à le faire. C'est en partie grâce à un projet sur lequel Jim Collins travaillait avec l'équipe de direction d'Amazon que ce livre a vu le jour. Aussi simple que cela puisse paraître, il y a des résultats prouvés que tout le monde a pu constater. Je pense que pour une croissance durable à long terme, il faut rester concentré sur ce que l'on fait le mieux, et continuer à le faire encore et encore. Cela ne signifie pas qu'il faille prendre un bâton de dynamite et le jeter dans la façon dont vous travaillez chaque fois qu'un changement survient. Vous devez être ouvert au changement et capable de vous y adapter, tout en conservant ce qui rend votre entreprise unique et ce en quoi vous excellez. S'il s'agit de nouer des relations, d'avoir la bonne équipe et de choisir de bons produits, alors peu importe le changement qui se profile à l'horizon. Vous pouvez vous adapter et modifier votre portefeuille afin d'être en mesure d'apporter de la valeur, quelles que soient les demandes de nos clients ou de leurs clients. Mais si vous ne vous concentrez pas sur ce que vous faites bien et ne continuez pas à le faire, vous serez tellement réactif au changement que vous vous retrouverez à essayer d'aller dans un millier de directions différentes. Vous pourriez dériver, mais ce sera très difficile. Les entreprises exceptionnelles ne le deviennent pas à cause d'une seule action, d'un coup de chance ou d'une innovation qui les fait décoller. Windows en est probablement une bonne. Cette innovation a probablement permis à Bill de gagner beaucoup d'argent. Mais elles deviennent généralement grandes grâce à une série de petites victoires et à de nombreuses années de travail acharné. Il s'agit de nombreuses victoires. Chaque fois que vous accomplissez les tâches qui sont le moteur de votre entreprise, les pièces maîtresses, pensez-y comme à une roue. La tâche devient plus facile à chaque fois que vous bouclez le cercle. Chaque fois, parce que vous vous améliorez un peu plus, vous vous dites : "Oh, j'ai embauché cette personne et je n'ai pas obtenu le bon résultat. Je vais embaucher de cette façon la prochaine fois". Cette partie de la roue devient un peu plus facile. On se dit : "J'ai embauché ce produit et il n'a pas donné le résultat escompté, sinon je l'aurais intégré de cette façon." Vous continuez à vous améliorer à chaque fois, et finalement, cet élan se développe à une vitesse si soutenue que vous obtenez des périodes de croissance rapide qui se produisent simplement parce que vous vous êtes concentré comme un laser sur ce que vous faites bien, et le reste se met en place. Je vous recommande, si vous n'avez pas encore défini clairement ces moteurs, ce qui motive votre entreprise et ce qui constitue votre objectif ultime, de prendre le temps de le faire. Je sais que cela peut paraître stupide parce que l'on se dit "Oh, nous sommes occupés", mais je pense que cela en vaut vraiment la peine pour aider à construire la culture que vous souhaitez et pour maintenir votre entreprise dans la direction dont elle a besoin pour une croissance durable à long terme.

Kate Orara: Absolument. J'apprécie le temps que vous m'avez consacré aujourd'hui, Blake. Je sais que vous êtes, je veux m'assurer que j'ajoute ceci aussi. Nous avons Retail Now à venir, RSPA Retail Now à la fin du mois. Nous enregistrons le 9 juillet et l'émission starts aura lieu le 28 juillet. Je pense que la réception d'ouverture aura lieu le 29, et vous y serez, n'est-ce pas ?

Blake Gillum: Je serai là.

Kate Orara: Et vous faites partie du conseil d'administration actuel, n'est-ce pas, de la RSPA ?

Blake Gillum: Je le suis. Je serai candidat à la réélection cette année. Un petit coup de pub éhonté si vous me le permettez.

Kate Orara: Oui, et je veux m'assurer que c'est bien mentionné. Je me suis dit : vous vous présentez, donc vous essayez de vous faire réélire.

Blake Gillum: C'est la troisième fois que je me présente, alors j'espère que la troisième fois sera la bonne.

Kate Orara: Absolument. Je pense que vous seriez un excellent complément au conseil. Je vais vous dire, nous regardons la liste des candidats cette année pour savoir qui se représente au conseil et qui se présente. Personnellement, j'ai l'impression que la RSPA va gagner, quel que soit le candidat élu. Il est tout simplement incroyable de voir autant de personnes compétentes et talentueuses désireuses de rejoindre l'association. Je pense que c'est tout simplement phénoménal. J'attends avec impatience le Retail Now de cette année. Je pense que le conseil d'administration sera extrêmement fort avec le groupe de candidats que nous avons en lice, et bien sûr avec vous-même. J'encourage tout le monde à s'inscrire à Retail Now, si ce n'est déjà fait. Je pense que ce sera une expérience formidable. La formation est de premier ordre et le réseau est sans égal.

Kate Orara: Si vous écoutez ce podcast et que vous voulez aller à Retail Now ou que vous êtes intéressé à rejoindre la RSPA, n'hésitez pas à me contacter ou à contacter Blake. Je mettrai vos coordonnées, votre profil social et tout ce qui concerne LinkedIn dans les notes de ce podcast pour que les gens puissent revenir en arrière et vous contacter s'ils ont des questions, ou ils peuvent me contacter.

Blake Gillum: L'un ou l'autre, oui.

Kate Orara: Eh bien, merci beaucoup pour le temps que vous nous avez consacré aujourd'hui, Blake. Je pense que j'ai beaucoup appris sur la façon dont vous gérez les choses. Il semble que vous fassiez tout ce qu'il faut. 63 ans d'activité à une époque où il y a tant de consolidation sur le marché des concessionnaires, cela montre vraiment ce que vous faites en tant qu'entreprise, en tant que culture, et tout simplement en gardant vos employés. C'est une question de personnes. La technologie est là, oui, mais les gens restent parce qu'ils sont heureux.

Blake Gillum: C'est tout. Je vous remercie de m'avoir donné l'occasion de participer à ce podcast.

Kate Orara: Merci, bien sûr. Voilà qui conclut cet épisode du podcast Rising Stars. Un grand merci à nos incroyables auditeurs pour leur écoute et à nos phénoménaux invités pour avoir partagé leurs idées. N'oubliez pas de vous abonner, de nous noter, de nous laisser un commentaire et de nous faire savoir ce dont vous voulez entendre parler. Faites-nous part de vos commentaires, car ils nous permettent de vous offrir ce qu'il y a de mieux en matière de technologie de la vente au détail. Restez en contact avec nous sur les médias sociaux pour obtenir des mises à jour et du contenu en coulisses. Au moment de conclure, n'oubliez pas que l'avenir de la technologie de la vente au détail est entre nos mains et qu'ensemble, nous le façonnons. Continuez à innover, à vous élever, et jusqu'à la prochaine fois, c'est Kate Orara qui vous quitte. Ensemble, nous nous élevons. [Musique].